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国内企业海外营销的三种策略

2007-11-06点击数(0)
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中国IT业的领头企业意识到:要进一步成长就必须走向国际化。一些海外营销的先行者,已经积累了不少经验,摸索出适合各自企业的海外营销策略。    美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓,是20世纪90年代初期以...
中国IT业的领头企业意识到:要进一步成长就必须走向国际化。一些海外营销的先行者,已经积累了不少经验,摸索出适合各自企业的海外营销策略。 
 
  美国、欧洲、日本三大经济体增长同时放缓,是20世纪90年代初期以来的首次,其对世界经济的影响大大超过亚洲金融危机。而中国经济,反其道而行之,成为全球经济亮点。在如此反差的背景下,一方面,在国际市场上,众多品牌展开了更为惨烈的厮杀,并直接导致了国际竞争市场的变化,这一点从不同行业国际市场的兼并重组上可见一斑,随着竞争的加剧,可以预见,国际品牌在中国市场的推广将更深入。另一方面,对于国内众多竞争充分的行业而言,如家电、手机等,企业利润不断摊薄,部分产品更是出现了产品过剩的现象,导致企业发展后劲缺乏,国内企业迫切希望寻求业绩快速增长的管道,在这种背景下,海外市场无疑对国内企业极具诱惑力。
 
  成长中的中国企业家,已经清楚地认识到:在国内市场面临的问题,实际上是国际竞争的问题;国内企业成长的问题,就是突破狭隘市场、国际化的问题!而WTO大大地加快这一进程的到来。一些海外营销的先行者,已经在海外营销方面已经积累了经验;国内企业通过营销思路的创新,摸索出不同的适合中国企业实际的海外营销策略,本文试将国内企业的海外营销策略归纳为三种,以探讨之。
 
  产品导向策略
 
  曾经有大量的企业采用这种策略,如皮鞋、皮包、玩具等,当时对此类出口型企业的说法,是将这些企业归为“劳动密集型企业”,认为其展开海外营销的策略就是利用国内廉价的劳动力,以低价格作为取胜的秘诀。
 
  而随着市场的发展,这种说法无疑落伍了。东莞模式对全球IT产业构成的巨大影响,证明我们在资本密集型、技术密集型产业中也具有比较优势;家电等行业,也让我们认识到,国内企业展开海外营销并不是仅仅依靠廉价劳动力;而格兰仕海外营销的巨大成功,又进一步教育了我们,原来海外营销的成本优势,不一定依靠某一生产要素(比如劳动力廉价)取得,甚至可以通过调节整个供应链和全球销售体系来获得。
 
  一直以来,格兰仕在低成本扩张的领域内发展,不过分强调品牌,这个时候过分强调品牌反而影响其海外扩张战略的展开。自1995年8月份第一次荣登微波炉销售榜首,从1995年全年的25.1%,到2000年6月的74.1%,格兰仕占据了微波炉市场的大半江山;在国际市场,格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业,全球市场占有率近35%,海外营销取得战略阶段性成功。
 
  格兰仕制胜的法宝就在于规模优势获得价格优势,其成本领先的海外战略,将复杂的海外营销问题简单化。其企业架构的设置,同样以销售部门为主,公司的销售部占有重要的地位;这一做法与众多国际品牌以市场部为中心的做法是不同的。
 
  奉行“总成本领先战略”,无疑会对品牌建设投入不足。这种情况直接导致包括“格兰仕”类的品牌,缺乏鲜明品牌个性和具体品牌形象,无法成为国际市场上叱咤风云的强势品牌。更危险的是,经历了一系列价格战的品牌,其忠诚度难以提高,因为维系品牌和消费者关系的仅仅是价格。在对价格问题的讨论中,许多专家也提到了“价格是把双刃剑”这一观点。海外市场理应获得丰厚的利润,但由于“格兰仕模式”把大部分的利润转到国外的一些厂商或者零售商手中,格兰仕能得到的只有一份微薄的加工费用,这种策略导致“品牌利润”的缺失,形成了一个恶性的循环,边际利润不断下降。
 
  品牌导向型策略
 
  此策略以品牌作为企业扩张的先导,首先是品牌推广,然后是产品推广。海外扩张,既是公司扩张,也是品牌扩张。海尔海外扩张战略,就是以品牌为导向的发展。
 
  海尔品牌国际化发展的秘密,在于“坚持品牌理念,挖掘品牌价值”。进入国际市场之初,海尔就提出所有产品打“海尔”品牌,企业的品牌意识远高于当时的其他国内企业。而当时的其他厂商,只想卖产品,挂不挂品牌无所谓,仍然是产品导向,销售为主。
 
  为了推进海尔品牌国际化的工程,公司进一步为这个世界级的品牌,创造了世界级的舞台。在渠道上,海尔以国际品牌销售体系作为突破重点,打入零售巨头沃尔玛,在全美十大连锁超市中已有8家销售海尔产品,走进主流市场。同时,为推广其品牌,海尔在美国发布广告,将海尔最新的DVD同迈克尔·乔丹的影片一起在电视上播放;此外,海尔耗资1400万美元,从汇丰银行手中买下有77年历史的纽约市标志性建筑物,为海尔品牌在美国树立了最大的品牌宣传窗口。
 
  如何为品牌寻求国际化管道?众多的国内企业纷纷开始尝试,2003年年中联想正式明确了进军海外的战略,它要在2010年把自己做成销售额达到100亿美元的公司;下一步,联想集团以8000万美元赞助奥运,成为TOP全球赞助商。通过赞助奥运,大幅度提升联想品牌。联想的这一方法与三星借势奥运同出一辄,20世纪80年代初,三星在韩国只算是个二类角色,通过1986年汉城亚运会的宣传及此后奥运赞助,至2002年,三星品牌价值已经达到83亿美元,跃居34位。
 
  无论是大举进行品牌建设,还是高额的奥运赞助,都需要大量的资金投入作为支撑,海尔经历过一段“以国内市场养海外市场”的日子,才积累出今天国际化的海尔品牌,同时,品牌投入又是一项长期工程,在品牌经营的过程中,这一投入将继续下去。而联想赞助奥运的费用,同样仅仅是庞大费用的冰山一角,要想真正提升联想品牌,还需要10倍于赞助金额的品牌投入。在1996年亚特兰大奥运会上,有4家中国企业进行了赞助,但由于缺乏周密论证与必要的炒作推广,其品牌推广效果并不理想。
 
  品牌道路同样不是摇钱树,需要企业有明确的品牌战略与实施手段。
 
  中间策略
 
  美的实现海外营销的是第三条道路:先建市场,后建品牌。2002年,美的集团海外营销收入达到3.3亿美元,产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示,美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。
 
  美的的国际化进程,就是“曲线求品牌”的发展道路:第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球,但在中国打美的品牌;第二步,参股或控股一家国际的二线品牌;第三步,最终成为品牌运营商。
 
  尽管美的一直在不断地完善海外营销体系,但是不到国外设厂,坚持本土化运作。到目前为止,美的在海外市场没有任何一家工厂。从前几年几乎全部贴牌到现在30%左右的自有品牌。美的大部分出口产品都是贴牌生产,自有品牌仅占1/3左右。对此美的公司认为,建立国际名牌是一个漫长的过程,至少要10年,中国企业只能通过为国际品牌打工,慢慢积累实力,提高国际化的能力。同时,美的在海外市场进行了大量品牌推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上,树立广告牌,以推动美的在欧洲市场的影响力。
 
  渐进的国际化策略,对企业自身的要求最高,需要企业有强大的战略把控能力,能够一步步坚定不移地“按既定方针办”。在我们所接触的企业中,不乏一些企业有长远战略,且不论战略本身是否存在问题,可是能够真正执行的凤毛麟角。不能责怪国内企业家好高务远,战略“假、大、空”,和国际巨头相比,他们仍然不够强大;与常青品牌相比,他们仍然不够成熟。国内企业依然太年轻,国内品牌依然发展中。所以国内企业第三种品牌策略的最大发展阻碍,不是别人,而是企业自己!
 
  国内企业开发海外营销的三种策略,代表了不同企业的三种理念,理念本身无高下之分,不同企业所拥有的内外资源也不尽相同,而效果如何,就在于谁更有生命力,我们始终相信,无论哪种策略,惟有坚定不移,才能发挥它的巨大威力! 

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