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红杉中国合伙人刘星:复盘唯品会的投资逻辑

2014-05-01点击数(0)
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  口述:红杉中国合伙人刘星 采访、整理:本报记者 赵晓悦  跑道与选手  唯品会做折扣闪购,最初切入的是服装库存市场。这个模式的库存风险低,卖不完的可以退货;抢购本身也与中国人的消费心理比较匹配。  ...

  口述:红杉中国合伙人刘星 采访、整理:本报记者 赵晓悦

  跑道与选手

  唯品会做折扣闪购,最初切入的是服装库存市场。这个模式的库存风险低,卖不完的可以退货;抢购本身也与中国人的消费心理比较匹配。

  但唯品会赴美上市时,二级市场的投资者花了很长时间纠缠一个问题:“到底中国有没有足够的库存,会不会到时候就没有库存可卖了?”我们在唯品会A轮的尽职调查中发现,在中国,库存几乎是永恒存在的现象。服装是个万亿级的市场,库存即尾货,占据20%左右,所以就有两千亿。唯品会做了多少?2013年全部交易额160亿,不到百分之二十,其中只有一半是服装,还有足够的空间可以做。

  2010年我们就彻底跨越了这个心理门槛,比别人起码提前了两三年。如果真存在这个问题,我们哪敢在一年之内追加B轮投资?唯品会的案例,不是我们比别人聪明,而是更深入,跟公司站在一起,所以理解得更到位一点。

  我记得尽职调查启动时,唯品会已经与很多国内外品牌展开了合作,甚至包括迪士尼。访谈中,我们重点调研了他们的库存尾货处理方式。很清晰的一点是,传统的尾货处理渠道效率很低--找些人来拉走,或者在自己店里慢慢卖,或者组织商场促销--不能在很短的时间内处理完。唯品会就提供了这样一个渠道,在很短的时间内,比如一个礼拜,把其他渠道两三个月才能做到事情做完。

  直到最近去南京调研品牌商,某知名的线下品牌老板,一开始认为这种方式做到一二十万的库存处理就算了不起,上线之后立马感受不一样,“原来可以卖这么多”。一传十,十传百,圈子里的人就都知道了。所以,口碑的效应不只是在消费者端,也发生在品牌端。值得一提的是,唯品会的天使投资人都是品牌商出身,因此比圈外人更到位。

  而在闪购模式中选中唯品会的原因,首先是这家公司的定位。他们从定位奢侈品调整到面向大众市场,速度非常快--这是唯品会创始团队做出的第一个最正确的战略决策,体现了其商业判断能力。红杉认可他们已有的定位。

  做奢侈品电商存在一些问题,尤其是缺乏稳定可靠的供应链,只能靠八仙过海各显神通,这批货用这个方式,另一批再换个方式,不能起量,直到今天仍有很多奢侈品品牌不愿敞开给你购买。

  定位在大众市场有几个优势:第一,在很多地方,比如三四线城市不容易买到这些商品;第二,价格便宜对工薪阶层有吸引力。对顾客来说,即便是六个月前甚至去年的款式也没有关系,因为在本地市场上还没出现这个款式。第三,三四线是口碑传播的城市,地方更小,生活节奏更慢,更简单,产品的吸引力也更大。北上广原本就有这些品牌的折扣店,买打折尾货还牵涉面子问题。

  对唯品会来说,他们主要面对的女性受众本来就具有较强的自然传播属性。比如护士、老师,聚集性、传播性很强,有时间有需求,收入不是特别高。一个护士买到一款好东西,她周围一圈人很容易都知道。

  第二,这个团队的确不一样。温州人的特点,既有犹太人与生俱来的商业嗅觉,迅速的决策能力,能够发现商机、抓住商机、立刻执行,这是温州商业文化的特质。同时,他们又不是老土的人,一个(洪晓波)在法国生活工作那么多年,一个(沈亚)在广州做国际贸易多年。我后来了解到,沈亚出生书香门第,他的兄弟、父亲都是很有文化的知识分子。而他本人之前在广州做国际贸易,视野很有开放性。

  沈亚与洪晓波两人之间充满默契。第一次在他们的透明办公室见面,觉得很有意思,后来天天见面习以为常,但事后想来,我到过的公司里,还没有第二家像他们这样的两位创始人在同一个办公室里办公的,给我们一种something special的感觉。

  第三,我们在尽调中看到,唯品会的业绩的确不错。每个月的增长速度很快,仓库总是因为订单太多而爆仓,他们当时也感到头疼。

  资本进入后

  B轮投资之后,随着公司业务渐好,我们发现可走的路很多,处处都是诱惑:可以进入不打折的新品市场做常态销售--中国还没有一个真正的线上百货公司,持续正价售卖时尚商品,这个需求也是很大的;或者考虑做泛品类的平台。

  做加法还是做减法,扩张做不同的事还是专注做一件事?沈亚在战略抉择中起到了非常重要的作用。经过多次董事会的讨论,我们形成共识:“做一家专门做特卖的网站”。这是董事会成员和公司高管一起提炼出来的,是对过去的一个总结。

  但特卖也是有可拓展性的,一开始的“特”只是指特价,后来也可以指特别的商品、特别的时刻、特别的方式。特字可以演化,品牌的定位也是可以演化。我们不介意大家理解成特价,先让你认识我,再往前走。

  专注度是很大的保障。如果说第一次从奢侈品的转型是将一个错误改正,第二次就是把做对的事情贯彻下去,即所谓的“宜将剩勇追穷寇”,不遗余力地坚持。

  库存问题之后,二级市场又向唯品会提出竞争的质疑:当当做闪购怎么办?京东也做特卖怎么办?沈亚回答说,“我们就是专门做这个的,公司几千号人就是为这个而生的;不相信的话,只能用业绩来证明”。实际上,并没有出现像唯品会这样,用自营模式做闪购的公司。

  关于闪购的供应链,可以对照两家美国的线下折扣连锁,TJX和Ross。前者市值四百亿美金,后者就小很多(注:150亿美金)。原因之一在于,前者的买手团队是后者的数倍,一个买手可以只买男孩子的鞋,对鞋的面料、价格、供应商渠道、生产商、上游产业链都非常清楚,有什么变化都随时知道。后者在专注程度、打交道公司的数量等方方面面就差一截。唯品会和TJX类似,买手团队庞大而细分,他们整天与供应商混在一起,对自己所在的领域比谁都懂。再加上电商的数据,整合很深。

  有一个东西是最难以超越的,那就是时间。不管我成功还是不成功,起码我做过很多买卖的尝试,有数据支撑以后的判断,而没做过的人永远都不会了解。说得极端一点,所有基于数据产生的智慧或者知识,别人是无法复制的。

  说到资本方带来的帮助,有非常多大的方方面面,人才可能是其中最重要的一个方面之一。一路走来,在人才引进上,节奏把握得还算比较好,没有掉链子。除了洪美娟副总比红杉更早加入公司,早期的每一位高管,我都谈过很多次。重要的高层岗位我基本都参与了面试。比如负责仓储物流的唐倚智副总裁。他之前在百世汇通,原本打算把唯品会发展为客户。我们觉得他不错,请来指点。我与他见面谈话,既是我面试他,也是他面试我。

  上市抉择

  上市是公司做出的第三个正确的重大决策。选择上市的原因有三,第一,公司发展有资金需求,但本身还在亏损;第二,希望通过上市在品牌上有所提升;第三,认为公司的模式会受到资本市场的欢迎。

  但不得不说,唯品会上市之时,投行对资本市场有误判。在此之前,很长一段时间没有中国企业上市。要打开窗口的话,必须是一家非常好的公司。投行觉得唯品会是个好的苗子,却低估了市场的恶劣环境,对中概股的抵触情绪。太多人在中概股上亏了钱,沉浸在悲痛中。我们二月份路演,发现大部分投资人没有花精力看公司的具体业务和模式。虽然跟我们见面,但内心深处是不接受的。下单的人里面只有一小半真正做了研究,还有一小半抱着赌一把的心态。

  当时发行价是八块五到十块五,我们心里觉得十二块是合理的,到最后只有六块五的定价。面对这样的上市情况,我们的心情很不好。但在上市当天,唯品会收到很多品牌、物流公司发来的祝福信息。回过头想,这些合作伙伴没有人关注“流血上市”,只有搞资本的人会关注股价多少,上市跌破多少。合作伙伴们看到的是,第一,唯品会这么短的时间就上市了,挺牛的;第二,融到资,有钱了,大家都喜欢跟有钱的伙伴合作,对资金安全有信心;第三,上市公司肯定更规范,有更好的公司治理。

  从这个意义上看,我认为上市是非常正能量的。不管对哪种合作伙伴,品牌、物流、技术,都是正能量。对于员工也是。大部分普通员工不知道这个公司该值多少钱,三亿美金还是四亿美金,听着都挺不错的。而且股价从底部往上升,拿着原始股的人都很开心。

  当2012年第三季度实现盈亏平衡时,资本市场对唯品会能不能赚钱已经不担心了,担心的是竞争。所以我当时说,希望2013年下来可以告诉大家,竞争到底是不是一个问题,唯品会到底能不能独立自主地向前发展。现在二级市场的投资人对公司认识,正在逐年提升。我认为未来还会有这样的公司出现,上市之后经过一段时间才会被大家所接受。对企业来说,最重要的是考虑长远,把业务做好。

  现实与未来

  唯品会目前的重点还是把用户群放大,1000万用户太少。品类上需要扩充和加强,吸引更多的用户。从自己的框里走出来,在品类上进行扩张,是考虑到自身能力到了新的阶段。当年做减法是因为没信心,现在船更大更稳,可以更有信心地去做一些实验。目前在几个品类中可能做得比较深,但相比服装,护肤品做得就不够,需要拉上去。收购乐蜂即是出于这一考虑。

  对于并购一事,媒体的重点多放在“红杉做局”上,这是个很大的误解。我前期没有参与到并购交易中。直到交易前夕的董事会上才知道交易的细节,而且也不能参与投票。因为交易对象也是红杉投资的企业,所以我要避嫌。

  红杉如果真有“做局”的能力,那可就呼风唤雨了。作为一个小股东,红杉能够左右优秀的创业者吗?谁这么想,可以去试试看。沈亚是个非常成熟的企业家,很老到的商人,不会你说东就是东。李静也是一个很有个性的人。她从媒体出身,能把乐蜂的零售业务做成这样子我非常佩服她,这个时候把乐蜂交给一个更适合接盘的伙伴,能把乐蜂带到更高的地方,我认为是非常正确的决定。

  当然,红杉在过程中有作用吗?要说有,也有。红杉每年的企业家年会都是我们组织的,沈亚和李静早就有机会在一个场合里认识、互相交流,但是后来的并购想法、决定都是CEO们自己做出的。

  此外,唯品会也在通过汽车等品类进行探索,将网站的人群定位从女性扩展到男性,而非迁移。看车的人群也会看电子产品、汽车配件,男性用户较多。哪怕当前转换率还有待增加,但吸引了他们花时间在上面,增加了男性用户和网站的交互,就是一个很好的现象。

  唯品会现在所做的尝试并不冒进,一切以结果说话。结果好就多做;结果不好,要么少做,要么根据结果信息,采用更巧妙的方式来做。电商需要不断创新。

  对一家电商公司而言,最大的风险在于能否跟上消费者的消费习惯。为什么移动这么重要,因为消费行为正在朝这个方向变迁,移动电商是大势所趋。企业能不能跟得上未来突如其来的变迁,生死攸关。

  其次,对于公司来讲,管理始终是挑战。能不能避免大企业病?能不能在高速发展过程中,还能够保持团队的执行力和效率?企业到这种量级之后,竞争已经演变为人才的竞争。我现在最关心的就是人的问题:是不是有足够多的牛人,每个岗位上是否有合适的人,怎么找到更合适的人?上市之前没有实力招到更多的牛人,现在有了这个空间和平台,有牌可打,要把牌打好。

  上市一年之后,红杉有在做逐步有序的减持退出,我们退出的原则是尽量不对公司股价带来波动,我们也不可能总能在股票高点时退,完全退出的时间点还不好说,对公司的未来还是充满信心。至于我本人会不会继续留在董事会中,要看公司是否还需要我,认可我作为董事的价值。(编辑 林坤)

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